Phân tích chuỗi cung ứng/giá trị kinh doanh chiến lược: Ví dụ về bài luận miễn phí của Nestle (2023)

Phân tích chuỗi cung ứng/giá trị kinh doanh chiến lược của Nestle

Mục lục

Phần 1 – Tóm tắt điều hành

Phần 2 – Giới thiệu

Phần 3 – Bối cảnh của Nestlé

3.1 Tóm tắt lịch sử

Phần 4 – Đánh giá tài liệu – Chuỗi giá trị

4.1 Chuỗi giá trị

4.2 Chuỗi giá trị của Nestlé và Porter

Phần 5 – Chiến lược của Nestlé

5.1 Tạo Giá Trị Chung

5.2 Tính bền vững

5.3 Lợi thế cạnh tranh quốc tế

Phần 6 – Hợp tác với Nestlé

6.1 Thỏa thuận mua/bán

6.1.1 Hợp tác kế hoạch Coco

6.1.2 Hợp tác phụ

Phần 7 – Chuỗi Giá trị Nestle

7.1 Nestlé với tư cách là một doanh nghiệp

7.1.2 Nguồn lực và các bên liên quan của doanh nghiệp

7.1.3 Mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác

7.1.4 Mạng, kết nối và hệ thống con

7.2 Xây dựng năng lực năng động

7 2.1 Phương tiện đổi mới và năng suất

7.2.2 Lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu

7.3 Hoạt động Kinh doanh Toàn cầu – Khung Vòng đời

7.3.1 Các tổ chức liên kết trong chuỗi cung ứng và mạng lưới giá trị

7.3.2 Các tổ chức nội bộ trong chuỗi cung ứng và mạng lưới giá trị

7.4 Các vấn đề đã được xác định đối với Nestle

7.4.1 Khuyến nghị chung

Phần 8 – Kết luận

Phần 9 – Phụ lục

Phần 10 – Danh sách tham khảo

Phần 1 – Tóm tắt Báo cáo Nestle, một công ty có trụ sở tại Thụy Sĩ, hoạt động trên quy mô quốc tế, chủ yếu cung cấp các sản phẩm thực phẩm và đồ uống cho người tiêu dùng trên toàn cầu. Báo cáo này phác thảo thông tin cơ bản và lịch sử tóm tắt của Nestle với tư cách là một tổ chức toàn cầu, các chiến lược và sự hợp tác quan trọng của Nestle được duy trì trong nhiều thập kỷ, chuỗi giá trị của Nestle ở cấp độ tổ chức, cung cấp tham chiếu đến mô hình do Michael Porter phát triển và phân tích về Nestle với tư cách một doanh nghiệp. .

Trong phần đầu tiên của báo cáo này, chúng tôi cung cấp thông tin cơ bản về Nestle và tóm tắt lịch sử. Trong phần tiếp theo của báo cáo này, khái niệm “chuỗi giá trị” sẽ được xác định. Phân tích mô hình chuỗi giá trị của Porter được phân tích ngắn gọn như một mô tả phù hợp về nguồn lợi thế cạnh tranh về mặt tổ chức của Nestle. Hơn nữa, các chiến lược của Nestle được thảo luận liên quan đến việc tạo ra giá trị chung thông qua lợi thế cạnh tranh, duy trì môi trường làm việc bền vững thông qua các trụ cột hoạt động cốt lõi và chiến lược cạnh tranh quốc tế của Nestle dựa trên các động lực tăng trưởng.

Tiếp theo là phần tổng quan ngắn gọn về sự hợp tác toàn cầu của Nestle, cụ thể là 'Kế hoạch Coco'. Một phân tích sâu hơn được cung cấp để kiểm tra chuỗi giá trị của Nestle, nêu bật giá trị doanh nghiệp của Nestle, xây dựng năng lực năng động và hoạt động kinh doanh toàn cầu bao gồm cả khuôn khổ vòng đời. Điều này giúp Nestle hiểu rõ hơn về doanh nghiệp ở cấp độ quốc gia và toàn cầu, các bên liên quan của công ty có quyền lợi nhất định đối với công ty, mối quan hệ của công ty với các tổ chức bên ngoài và mạng lưới được phát triển để duy trì lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.

Cuộc thảo luận sâu hơn xem xét các phương tiện đổi mới và năng suất của Nestle để củng cố lợi thế cạnh tranh của công ty. Xuyên suốt báo cáo này, các chủ đề tái diễn về tính bền vững, lợi thế cạnh tranh và hệ thống toàn cầu được trao đổi. Điều này cho phép đề xuất khuyến nghị tổng thể về những thay đổi nhằm củng cố các giá trị và văn hóa cốt lõi của Nestle, thông qua việc thừa nhận những vấn đề rõ ràng và ít rõ ràng hơn mà Nestlé đã gặp phải. Phần 2 – Giới thiệu

Nhiều lý thuyết và ý tưởng đã được truyền đạt bởi các học giả nổi tiếng liên quan đến chuỗi giá trị. Những lý thuyết này chứng minh cách thức hoạt động của các doanh nghiệp ở quy mô trong nước và quốc tế, với những quan điểm khác nhau về quản lý chuỗi giá trị đơn giản và phức tạp. Nestle, một tập đoàn đa quốc gia (MNCs) được quốc tế công nhận, được thành lập vào năm 1866 bởi Henri Nestle tại Vevey, Thụy Sĩ. Trụ sở chính của Nestle vẫn được đặt cho đến ngày nay. Ngày nay, Nestle là Công ty Dinh dưỡng, Sức khỏe và Sức khỏe hàng đầu thế giới.

Sứ mệnh “Thực phẩm tốt, Cuộc sống tốt” của công ty nhằm mục đích cung cấp cho người tiêu dùng những lựa chọn sản phẩm có hương vị thơm ngon nhất, bổ dưỡng nhất trong nhiều phân loại thực phẩm và đồ uống cũng như các dịp ăn uống, từ bình minh đến hoàng hôn. Cạnh tranh quốc tế trên khắp thế giới giờ đây coi Nestle như một mối đe dọa chính, chống lại các phương tiện đổi mới và năng suất mới do Nestle thiết lập và sử dụng. Báo cáo này sẽ thảo luận về nền tảng toàn cầu của Nestle với tư cách là thương hiệu hàng đầu trong ngành thực phẩm và đồ uống.

Tầm nhìn của công ty về một chuỗi giá trị hiệu quả và hiệu quả sẽ được phân tích và thảo luận, song song với các chiến lược được thực hiện để duy trì lợi thế cạnh tranh toàn cầu, giá trị doanh nghiệp của Nestle và các đề xuất thay đổi nhằm củng cố các giá trị cốt lõi và văn hóa kinh doanh của Nestle.

Phần 3 – Bối cảnh của Nestlé

3.1 Tóm tắt lịch sử
Nestle, một tập đoàn quốc tế, là Công ty Dinh dưỡng, Sức khỏe và Sức khỏe hàng đầu thế giới. Vụ sáp nhập năm 1905, được gọi là Công ty sữa Nestle và Anglo-Swiss, đánh dấu sự khởi đầu cho lập trường của công ty toàn cầu Nestle.

Ngày nay, Nestle là một trong những nhà cung cấp thực phẩm và sản phẩm dinh dưỡng lớn nhất thế giới, hoạt động tại 86 quốc gia với các nhà máy ở gần như mọi quốc gia trên toàn thế giới và tuyển dụng khoảng 280.000 người. Ban đầu tập trung vào sữa đặc và sữa công thức dành cho trẻ sơ sinh như một giải pháp thay thế tiết kiệm và lành mạnh cho việc nuôi con bằng sữa mẹ, công ty đã mở rộng danh mục sản phẩm của mình bao gồm 6000 nhãn hiệu với nhiều loại sản phẩm khác nhau từ cà phê đến dinh dưỡng chăm sóc sức khỏe và thức ăn cho vật nuôi. Hình 1 Lịch sử của Nestle Phần 4 – Tạp chí tài liệu – Chuỗi giá trị

4.1 Chuỗi giá trị

Phân tích chuỗi giá trị xác định các hoạt động gia tăng giá trị mà một tổ chức thực hiện và mối quan hệ với vị thế và sức mạnh cạnh tranh của tổ chức (Recklies, D. 2001, p.1).
Mỗi hoạt động được sắp xếp thành hệ thống và được đánh giá theo mức độ đóng góp cho sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức. Chuỗi giá trị của Nestle dựa trên đề xuất giá trị, tạo ra giá trị chung và chuỗi cung ứng tạo ra giá trị doanh nghiệp cho tổ chức (hình 2). Nestle cho rằng việc tạo ra giá trị của mình là nhờ việc tự đánh giá, đo lường và giám sát tất cả các khía cạnh nhằm tối ưu hóa và nâng cao giá trị mang lại cho người tiêu dùng cuối cùng (phụ lục 1).

Công ty đánh giá các hoạt động này để tăng thêm 'giá trị', loại bỏ các hoạt động kém lợi ích khác và từ đó cho phép sử dụng và tối ưu hóa các nguồn lực cho các hoạt động gia tăng giá trị khác. Hình 2 Quản lý chuỗi giá trị của Nestlé

4.2 Phân tích chuỗi giá trị của Nestlé và Porters Phân tích chuỗi giá trị của Porters có thể được điều chỉnh cho phù hợp với Nestlé với tư cách là một doanh nghiệp. Điều này cho phép xác định các hoạt động hỗ trợ và chính tạo ra giá trị cho công ty (tham khảo phụ lục 2). Hình 3 Mô hình phân tích chuỗi giá trị của Porter Nguồn: Dagmar Recklies, The Value Chain 2001

Phần 5 – Chiến lược tại Nestle

Cơ sở chiến lược của Nestle phản ánh lợi thế cạnh tranh của công ty trong việc tạo ra giá trị chung, trụ cột hoạt động trong việc duy trì hoạt động kinh doanh bền vững và động lực tăng trưởng thông qua việc thực hiện chiến lược cạnh tranh quốc tế (hình 4 và tham khảo phụ lục 3). Hình 4 Chiến lược của Nestlé Nguồn: Nestle 2011, Chiến lược – Lộ trình của Nestlé hướng tới Thực phẩm Tốt, Cuộc sống Tốt

5.1
Tạo ra giá trị chung Tạo ra giá trị chung là một phần cơ bản tạo nên thành công của Nestlé với tư cách là một tập đoàn. Trọng tâm được đặt vào các hoạt động kinh doanh cốt lõi – cụ thể là nước, dinh dưỡng và phát triển nông thôn – nơi có thể tối ưu hóa giá trị cho cả xã hội và cổ đông.

Để đảm bảo giá trị lâu dài cho các cổ đông, Nestle tìm cách tạo ra giá trị cho xã hội cũng như cho công ty (hình 5). Để đạt được thành công chiến lược này, việc tuân thủ luật pháp quốc gia, các công ước có liên quan và quy định kinh doanh nội bộ là những thủ tục cần thiết.

Hình 5 Khung tạo ra giá trị chung Nguồn: Khái niệm của Nestlé về tạo ra giá trị chung 2006, tr. 6

Ví dụ, Nestle ủng hộ Tuyên ngôn Quốc tế về Nhân quyền (UDHR), vốn là nền tảng của Nguyên tắc Nhân quyền trong Hiệp ước Toàn cầu của Liên hợp quốc (Nestle 2011).

Việc tuân thủ Tuyên ngôn Quốc tế về Nhân quyền được minh họa thông qua các quy định nội bộ chống lại lao động trẻ em được nêu trong Nguyên tắc Kinh doanh Doanh nghiệp của Nestlé và các văn bản chính sách liên quan. Nestle cũng tạo ra giá trị chung thông qua việc nhấn mạnh mối liên hệ giữa dinh dưỡng và phát triển nông thôn (Susan Steinhagen, 2011). Nestle cung cấp thực phẩm bổ dưỡng góp phần phát triển nông thôn thông qua 4860 sản phẩm phù hợp với địa phương với giá cả phải chăng. Cách tiếp cận này cải thiện dinh dưỡng cho người tiêu dùng và tiếp tục tạo ra giá trị cho các bên liên quan khác bằng cách cung cấp cơ hội việc làm tại địa phương.

Thông qua việc tạo ra giá trị chung, Nestle có thể thiết lập lợi thế cạnh tranh thông qua danh mục sản phẩm và thương hiệu chưa từng có, khả năng R chưa từng có, sự hiện diện địa lý chưa từng có và văn hóa toàn cầu hiện diện tại nơi làm việc của Nestle. Mỗi thuộc tính này đều đảm bảo các cổ đông ưa chuộng sản phẩm của Nestlé hơn các đối thủ cạnh tranh hàng đầu khác.

5.2 Tính bền vững
Nestle đặt mục tiêu đảm bảo “các hành động hôm nay của công ty không ảnh hưởng đến nhu cầu của ngày mai” (Báo cáo Quản lý Nestlé 2008, trang 14). Điều này đạt được bằng cách hoạt động song song với các mục tiêu phát triển bền vững.

Hơn nữa, điều này đồng thời tạo ra giá trị cho xã hội đồng thời tạo ra giá trị cho các cổ đông của Nestle. Tính bền vững đã trở thành chiến lược kinh doanh chủ chốt của Nestlé, tập trung vào việc bảo vệ môi trường cho thế hệ tương lai. Sự phát triển bền vững của Nestle nhấn mạnh “sự phát triển đáp ứng được nhu cầu của hiện tại mà không ảnh hưởng đến khả năng đáp ứng nhu cầu của các thế hệ tương lai” (Ủy ban Brundtland). Bằng cách phấn đấu liên tục cải thiện hiệu quả hoạt động và hiệu quả môi trường, Nestle có thể đánh giá tác động của các hoạt động dọc theo chuỗi giá trị từ cơ sở trở lên.

Trong năm 2010, Nestle đã đầu tư 175 triệu CHF vào các chương trình bền vững môi trường. Điều này đã hỗ trợ Nestle xác định và giảm thiểu việc sử dụng nước, năng lượng không tái tạo và các tài nguyên thiên nhiên như phát thải khí nhà kính. Điều này dẫn đến việc loại bỏ tổng thể chất thải, cải thiện hiệu suất môi trường của các tập đoàn toàn cầu. Thông qua hoạt động một cách bền vững, Nestle có thể vượt trội ở từng năng lực trong số bốn năng lực cốt lõi có liên quan lẫn nhau – đổi mới và đổi mới, ‘tuy nhiên, mọi lúc, mọi nơi’, giao tiếp với người tiêu dùng và hiệu quả hoạt động.

Mỗi năng lực này đều đóng vai trò then chốt trong chiến lược hoạt động của Nestle, góp phần cải thiện tính bền vững đồng thời khuyến khích nhân viên làm việc hướng tới một môi trường kinh doanh toàn cầu bền vững hơn.

5.3 Cạnh tranh quốc tế
Advantage Nestle đảm bảo các chiến lược mở rộng quốc tế được áp dụng trong công ty như một động lực chính cho sự phát triển của ngành. Những động lực tăng trưởng này bao gồm 'dinh dưỡng, sức khỏe và thể chất', các thị trường mới nổi và PPP, khả năng lãnh đạo và cao cấp hóa bên ngoài nhà. Nestle đã tiếp cận thị trường quốc tế thông qua đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI), đặc biệt là trong ngành sữa.

Thông qua FDI, Nestle đã có thể mở rộng hoạt động sang các nền kinh tế kém phát triển hơn và do đó sử dụng các công nghệ tiên tiến để kiểm soát hoạt động sản xuất nhằm hài hòa với các điều kiện địa phương (Castelarhost, 2005). Thông qua việc khai thác lao động rẻ hơn ở những nền kinh tế kém phát triển này, Nestle đạt được lợi thế kinh tế nhờ quy mô, giảm chi phí tổng thể và do đó đạt được lợi thế cạnh tranh. Một chiến lược thành công khác được Nestle sử dụng là khả năng tận dụng tối đa các mối quan hệ đối tác chiến lược với các tập đoàn lớn khác.

Ví dụ, vào năm 1990, Nestlé đã tham gia liên minh chiến lược với Coca-Cola, tận dụng lợi thế thống trị của Coco-Cola trong lĩnh vực đồ uống và đóng góp hiệu quả vào sự tăng trưởng của Nestle trên quy mô toàn cầu.

Phần 6 – Hợp tác với Nestlé

6.1 Thỏa thuận mua/bán
Là công ty dinh dưỡng, sức khỏe và thể chất hàng đầu thế giới, Nestle hợp tác với vô số công ty trong các ngành khác nhau. Điều này cho phép công ty xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu cũng như tạo ra các thỏa thuận mua bán thông qua hợp tác với cộng đồng địa phương ở các quốc gia nơi công ty hoạt động. .

1. 1 Hợp tác Kế hoạch Coco Sản xuất ca cao của Nestle đã phát triển để trở thành một trong những dây chuyền sản xuất quan trọng nhất mà công ty đã thiết lập. Ca cao được sử dụng trong nhiều sản phẩm do Nestle sản xuất và do đó đã trở thành trọng tâm chính của công ty. Năm ngoái Nestle đã mua 380.000 tấn ca cao – 10% nguồn cung của thế giới, trong đó 70% đến từ Tây Phi (hình 6). Hình 6 Sản lượng ca cao thế giới tại Nestle Nguồn: Nestle 2011 Nestle, một nước mua ca cao lớn, đóng góp đáng kể vào tương lai nguồn cung ca cao.

Năm 2009, Kế hoạch Ca cao được phát triển nhằm tập trung lâu dài vào việc đảm bảo, cung cấp và xây dựng năng suất trang trại. Kế hoạch bao gồm các biện pháp khuyến khích khuyến khích nông dân trồng ca cao, gia đình và cộng đồng của họ xây dựng một tương lai tốt đẹp hơn được đo lường bằng cách tăng lợi nhuận và từ đó cải thiện chất lượng cuộc sống của họ (Kế hoạch ca cao, 2011). Để thực hiện kế hoạch này, Nestle đã đầu tư 60 triệu CHF để cải thiện tính bền vững của tổ chức, đặc biệt là trồng ca cao ở Cote d'lvoire, Tây Phi (hình 6).

Hơn nữa, khoản đầu tư bổ sung 110 triệu CHF dự kiến ​​sẽ được đầu tư vào ngành trồng ca cao trong vòng 10 năm tới để tiếp tục thực hiện và cải thiện chiến lược của Nestle (Kế hoạch Ca cao, 2011). Một số tổ chức phi chính phủ, tổ chức chính phủ và công ty tư nhân, như Tổ chức Ca cao Thế giới (WCF) và Chương trình Cây trồng Bền vững (STCP), đã tham gia vào kế hoạch này nhằm xây dựng một tương lai tốt đẹp hơn cho ngành trồng ca cao. Nestle đã thực hiện chiến lược riêng của mình để đạt được tầm nhìn của công ty nhằm hỗ trợ nông dân trồng ca cao quản lý các trang trại có lợi nhuận, tôn trọng môi trường và cải thiện hệ thống giáo dục.

Nestle đã tập trung vào một lĩnh vực then chốt là đào tạo nông dân. Điều này nhằm mục đích khuyến khích áp dụng các biện pháp canh tác tốt hơn, đầu tư vào nghiên cứu cây trồng bằng cách mua từ các hợp tác xã và tạo điều kiện xã hội tốt hơn bằng cách chống lại lao động trẻ em và cải thiện cơ hội giáo dục. Thông qua việc áp dụng chiến lược này, Nestle có thể duy trì mối quan hệ mật thiết hơn với nông dân và giảm bớt sự phức tạp của chuỗi cung ứng bằng cách loại bỏ các trung gian không cần thiết (bảng 7 mặt sau). Bảng 7 Tác động của Kế hoạch Ca cao – Cote d'Ivoire và Ecuador

Nguồn: Nestle, 2011 6. 1.2 Hợp tác phụ Trong thập kỷ qua, chuỗi cung ứng toàn cầu của Nestle đã trải qua những thay đổi lớn, chẳng hạn như xu hướng chuyển sang gia công sản xuất và tham gia hợp tác. Nestle kể từ đó đã có thể hướng sự tập trung quản lý vào việc tiếp thị sản phẩm tới người tiêu dùng cuối cùng. Nestle đã tham gia vô số hoạt động hợp tác giữa các công ty hàng đầu trong các lĩnh vực khác để có thể cải tiến dây chuyền sản xuất của công ty và sau đó đưa sản phẩm tổng thể đến tay người tiêu dùng cuối cùng.

Vào tháng 5 năm 2003, Nestle Mexico đã ký một thỏa thuận với Petra Foods Limited, trong đó Nestle quyết định bán nhà máy và thiết bị dùng để sản xuất bơ ca cao, rượu và bột. Ngoài ra, vào tháng 5 năm 2008, Nestle và General Electric Company đã công bố hợp tác về thành phần cơ thể, tình trạng trao đổi chất và phong cách sống. Điều này mang lại cho Nestle cơ hội sử dụng “các công cụ chẩn đoán tiên tiến để nâng cao hiểu biết của chúng ta về cách các lựa chọn dinh dưỡng và lối sống tác động đến thành phần cơ thể và sức khỏe trao đổi chất” (Giáo sư Peter Van Bladeren 2008).

Phần 7 – Chuỗi Giá trị Nestle
7.1 Nestlé với tư cách là một doanh nghiệp
7.1.1 Giá trị doanh nghiệp
Nestle là công ty hàng đầu thế giới trong ngành thực phẩm và đồ uống, cung cấp hơn 6000 nhãn hiệu. Khi xem xét khái niệm tạo ra giá trị, Nestle hướng đến việc đưa ra một bối cảnh rộng hơn bằng cách nhìn xa hơn việc tối đa hóa tăng trưởng và lợi nhuận. Công ty hiểu tầm quan trọng của các hoạt động kinh doanh bền vững, cải tiến hoạt động liên tục và đảm bảo thành công lâu dài có thể đạt được thông qua việc nhận ra những cân nhắc đó.

Công ty đã thực hiện mười nguyên tắc kinh doanh toàn cầu, có tính đến các mối quan tâm về tôn giáo, văn hóa và pháp lý địa phương. Các Nguyên tắc Kinh doanh của Tập đoàn Nestle như sau:

1. Dinh dưỡng, Sức khỏe và Sức khỏe

2. Đảm bảo chất lượng và an toàn sản phẩm

3. Truyền thông tiêu dùng

4. Nhân quyền trong hoạt động kinh doanh của chúng tôi

5. Sự lãnh đạo và trách nhiệm cá nhân

6. An toàn và sức khỏe tại nơi làm việc

7. Quan hệ nhà cung cấp và khách hàng

8. Nông nghiệp và phát triển nông thôn

9. Tính bền vững về môi trường

10. Sử dụng nước bền vững

Nestle đề xuất rằng những nguyên tắc này sẽ dẫn đến việc “Tạo ra giá trị chung”. Theo thời gian, các nguyên tắc này sẽ tiếp tục phát triển và thích ứng với một thế giới đang thay đổi, phản ánh những ý tưởng cơ bản về sự công bằng, trung thực và mối quan tâm chung đối với xã hội (Các nguyên tắc kinh doanh doanh nghiệp của Nestlé 2010).

7.1.2 Nguồn lực và các bên liên quan của doanh nghiệp Nestle với tư cách là một công ty toàn cầu có rất nhiều bên liên quan là doanh nghiệp (hình 8). Hình 8 Các bên liên quan trong doanh nghiệp của Nestle Mỗi bên liên quan này có những lợi ích khác nhau đối với Nestle và sau đó bị ảnh hưởng bởi các hành động và kế hoạch mà công ty thực hiện.

Các bên liên quan của Nestle có mối liên hệ với nhau, mặc dù lợi ích có thể khác nhau giữa các quốc gia. Đây là lý do chính khiến công ty đầu tư vào khái niệm “Tạo ra giá trị chung.

7.1.3 Mối quan hệ với khách hàng, nhà cung cấp và các bên liên quan khác Niềm tin của Nestle vào việc “Tạo ra giá trị chung” là phổ biến trong văn hóa công ty. Theo Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của Nestle, Peter Brabeck-Letmathe, “chúng tôi tin tưởng chắc chắn rằng, để một công ty thành công theo thời gian và tạo ra giá trị cho các cổ đông, nó cũng phải tạo ra giá trị cho xã hội”.

Các khái niệm chính và mức độ tích hợp giá trị là không thể thiếu trong quá trình tạo ra giá trị chung của Nestle (hình 9). Hình 9 Tạo giá trị chung cho Nestle Nguồn: Tạo giá trị chung cho Nestle, 2011 Tuân thủ, ở phần đáy của kim tự tháp, bao gồm việc tính đến các luật, quy ước và quy định có liên quan của địa phương. Vượt mức tuân thủ là tính bền vững, thể hiện việc Nestlé áp dụng và duy trì các quy trình kinh doanh có trách nhiệm với môi trường, cho phép sự phát triển không tác động tiêu cực đến các thế hệ tương lai.

Ở đỉnh của kim tự tháp là khái niệm “Tạo ra giá trị chung”. Điều này bao gồm ba yếu tố chính – dinh dưỡng, nước và phát triển nông thôn. Nestle tin rằng công ty nên xác định các lĩnh vực trọng tâm mà lợi ích của cổ đông và xã hội xung đột với nhau và nơi việc tạo ra giá trị được tối ưu hóa cho cả hai bên liên quan (Brabeck-Letmathe 2011). Mỗi lĩnh vực này xác định tiềm năng lớn nhất để tối ưu hóa giá trị chung. Ngoài ra, Nestle nhận thấy thế giới kinh doanh rất năng động và tiếp tục đầu tư vào nghiên cứu và phát triển.

Điều này cho phép công ty liên tục cập nhật các hoạt động và quy trình của mình để mang lại kết quả tốt nhất cho các bên liên quan.

7.1.4 Mạng lưới, kết nối và hệ thống con Để Nestle đạt được mục tiêu “Tạo ra giá trị chung”, nhiều mối liên kết và hệ thống đã được phát triển và triển khai. Điều này có thể được chứng minh đối với ba lĩnh vực chính đã được xác định trước đó (bảng 10). Bảng 10 Mạng lưới Dinh dưỡng, Nước và Phát triển Nông thôn Để đảm bảo công ty đồng bộ với các xu hướng hiện tại và những khác biệt toàn cầu, Nestle vẫn sẵn sàng đón nhận những ý tưởng mới từ các bên liên quan bên ngoài.

Ban cố vấn tạo ra giá trị chung của Nestle, bao gồm các chuyên gia toàn cầu về dinh dưỡng, nước và phát triển nông thôn, đã cung cấp cho Nestle những quan điểm bên ngoài vô giá và thách thức công ty làm tốt hơn nếu có thể (Brabeck-Letmathe 2011).

7.2 Xây dựng năng lực năng động

7.2.1 Phương tiện Đổi mới và Năng suất Nestle hiện đang sử dụng sự kết hợp giữa SAP và Powersim để tạo ra một mô phỏng hoạt động nhằm hỗ trợ các nhà quản lý và nhân viên học cách tổ chức và cải thiện quản lý chuỗi cung ứng. Năm 2005 Nestle chuyển sang hệ thống thống nhất dựa trên MySAP. om, đưa Nestle trở thành công ty đầu tiên sử dụng hệ thống kinh doanh chung tại hơn một trăm quốc gia mà công ty hoạt động (Steinert-Threlkeld, 2006). Nestle cũng tập trung vào nghiên cứu đổi mới trong các lĩnh vực như Dinh dưỡng, Nước và Phát triển Nông thôn. Những hoạt động này không chỉ nâng cao hiệu quả của quy trình sản xuất của Nestlé mà còn giúp hỗ trợ các nhà cung cấp mà Nestlé tin cậy về nguyên liệu thô và sản phẩm.

7.2.2 Lợi thế cạnh tranh trong bối cảnh toàn cầu Nestle hiện đạt được lợi thế cạnh tranh toàn cầu thông qua sự kết hợp giữa năng lực cốt lõi và dẫn đầu về chi phí trong một thị trường đa dạng.

Thị phần được mở rộng thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm và bằng cách điều chỉnh sản phẩm phù hợp với thị hiếu và mong đợi văn hóa khác nhau của từng khu vực. Điều này không chỉ liên quan đến bao bì và quảng cáo mà còn liên quan đến hương vị và thành phần của các mặt hàng thực phẩm. Mặc dù có sự khác biệt nhỏ trong việc cung cấp sản phẩm giữa các khu vực, Nestle đã nỗ lực cung cấp một sản phẩm được tiêu chuẩn hóa trên toàn thế giới nhờ sự cải thiện liên lạc giữa các văn phòng khu vực riêng biệt của Nestle. Điều này đã được cho phép vì MySAP toàn cầu. hệ thống com. Nghiên cứu và phát triển (R) là một lợi thế cạnh tranh quan trọng khác của Nestle.

R đã giúp Nestle trở thành công ty dẫn đầu ngành thực phẩm về dinh dưỡng, sức khỏe và thể chất thông qua khả năng của tổ chức trong việc hình thành Quan hệ đối tác đổi mới ở từng giai đoạn của quá trình phát triển sản phẩm. Khả năng của Nestle trong việc tập hợp tất cả các nguồn lực R toàn cầu của mình cho phép tổ chức cung cấp các sản phẩm đổi mới hiệu quả, chất lượng cao đồng thời đảm bảo tuân thủ đầy đủ quy định. Hiệu quả thúc đẩy của Nestlé bao gồm chi phí và năng suất, an toàn, môi trường và chuỗi cung ứng (hình 11). Mỗi yếu tố cốt lõi này cho phép Nestle phát triển và vượt qua chuỗi giá trị hiệu quả hơn.

Hình 11 Thúc đẩy hiệu quả và hiệu quả Nguồn: Nestle 2010, Kết quả cả năm European Roadshow, tr. 63

7.3 Hoạt động Kinh doanh Toàn cầu – Khung Vòng đời
7.3.1 Các tổ chức liên kết trong chuỗi cung ứng và mạng lưới giá trị Nestle gia công cho nhiều tổ chức như một phần của chuỗi cung ứng và mạng lưới giá trị toàn cầu của mình để đạt được chi phí thấp hơn. Mỗi bước trong chuỗi cung ứng đều tạo ra giá trị cho các bên liên quan của Nestle thông qua việc thuê ngoài các nhiệm vụ chuyên môn. Nestle lựa chọn nguồn sản xuất địa phương cho khu vực họ vận hành nhà máy chế biến và các nhà máy.

Điều này dẫn đến chi phí vận chuyển giảm, về cơ bản dẫn đến giá cả thấp hơn và tỷ suất lợi nhuận lớn hơn, do đó làm tăng giá trị cho người tiêu dùng và cổ đông. Thông qua việc thuê một công ty chuyên về vận chuyển, Nestle có thể tận dụng năng lực cốt lõi của một công ty chuyên biệt để giảm thời gian luân chuyển hàng hóa, cải thiện độ tin cậy của việc giao hàng và giảm chi phí hơn nữa. Các siêu thị được sử dụng như một công cụ đầu cuối để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng, vì chúng giúp giảm chi phí chung cần thiết mà Nestlé sẽ phải đối mặt nếu họ mở các cửa hàng bán lẻ của riêng mình, chẳng hạn như thuê cửa hàng, thuê và đào tạo thêm nhân viên cũng như quảng cáo cho các cửa hàng. Điều này làm giảm giá thành sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng, do đó mang lại giá trị lớn hơn và nhu cầu tăng lên, dẫn đến sự gia tăng tích cực về giá trị cho các bên liên quan.

7.3.2 Các tổ chức nội bộ trong chuỗi cung ứng và mạng lưới giá trị Nestle thực hiện nhiều chức năng kinh doanh khác nhau của mình nhằm tạo ra giá trị trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Nestle đạt được điều này bằng cách giữ lại nhiều nhà máy của riêng họ ở từng khu vực mà họ cung cấp, tạo ra sản phẩm tươi hơn, rẻ hơn do loại bỏ các hạn chế về vận chuyển.

Điều này cũng cho phép Nestle tạo ra giá trị bổ sung trong quá trình sản xuất thông qua việc đưa các biểu đồ lên bao bì sản phẩm để truyền tải thông tin dinh dưỡng đến người tiêu dùng. Vì Nestle quản lý nhiều nhà máy của riêng mình nên tính linh hoạt trong việc tạo ra các sản phẩm có thể tạo ra các sản phẩm dành riêng cho từng khu vực, có thể nhanh chóng thích ứng với luật pháp về sức khỏe và dinh dưỡng ở bất kỳ khu vực nào họ hoạt động.

7.4 Các vấn đề đã được xác định đối với Nestle Trong suốt nghiên cứu của mình, chúng tôi có thể nêu bật các lĩnh vực có vấn đề ảnh hưởng đến tổ chức, chuỗi giá trị và mạng lưới của Nestle (bảng 12). .
Bảng 12 Các vấn đề, Ý nghĩa chiến lược và Khuyến nghị đối với Nestlé.

4.1 Khuyến nghị chung Không thể tránh khỏi việc Nestlé sẽ tiếp tục đối mặt với các vấn đề trong tương lai do công ty có quy mô mở rộng và thế giới kinh doanh rất năng động. Nestle có thể giúp giảm thiểu những vấn đề này thông qua hoạt động nghiên cứu và phát triển, giám sát và kiểm soát hiệu quả cũng như phản ứng nhanh chóng và hiệu quả để ứng phó và thích ứng với các vấn đề sắp tới.

Phần 8 – Kết luận Nestle, một công ty toàn cầu, vận hành một chuỗi cung ứng thành công nhờ tận dụng lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ của mình về các cơ hội gia tăng giá trị. Như đã nhấn mạnh trước đây, các vấn đề trong chuỗi giá trị có thể được mô tả.

Tuy nhiên, một số thay đổi nhỏ có thể được áp dụng để nâng cao sự thành công của công ty. Nestle đã sử dụng một số chiến lược góp phần vào quá trình gia tăng giá trị của công ty. Tuy nhiên, có thể kết luận rằng, tại Nestle, chiến lược quan trọng nhất là “tạo ra giá trị chung”. ’ Nestle đã thực hiện một số kỹ thuật nhằm mục đích thiết lập giá trị cho nhu cầu của các bên liên quan và cho xã hội trên quy mô toàn cầu. Mục 9 – Phụ lục Phụ lục 1

Hình 13 Dòng giá trị Nestle Nguồn: Nestle 2010, Kết quả cả năm European Roadshow, tr. 61 Phụ lục 2 Bảng 14 Phân tích chuỗi giá trị của Porter – Nestle

Hoạt động hỗ trợ| Cơ sở hạ tầng| Cơ cấu tổ chức và hệ thống kiểm soát của chính công ty. Nestle đã áp dụng cơ cấu kinh doanh phi tập trung thể hiện sự phân bổ quyền lực giữa các khu vực trong doanh nghiệp. Điều này bao gồm sự phân tán quyền lực từ trụ sở toàn cầu xây dựng các quyết định chiến lược, các nhóm quản lý địa phương xác định các hoạt động hàng ngày và chính quyền địa phương. Điều này cho phép cấp dưới của Nestle có quyền tự chủ cao. | | Quản lý nguồn nhân lực | Chủ yếu liên quan đến việc làm, tuyển dụng và đào tạo trong công ty.

Nestle tập trung vào hệ thống đào tạo toàn cầu, Chương trình Thực tập sinh Tiếp thị và Bán hàng Quốc tế. Chương trình kéo dài hai năm này nhằm mục đích chuẩn bị cho những sinh viên tốt nghiệp có động lực đảm nhận các vị trí lãnh đạo trong toàn công ty. | | Phát triển Công nghệ | Là yếu tố quan trọng của chuỗi giá trị, hỗ trợ các hoạt động tạo ra giá trị. Nestle gần đây đã triển khai kết hợp SAP và Powersim để tạo mô phỏng hoạt động. Điều này hỗ trợ các nhà quản lý và nhân viên phát triển các chiến lược học tập và tổ chức, nhằm tối ưu hóa việc quản lý chuỗi cung ứng và giá trị.

Gần đây hơn, Nestle đã định hướng hệ thống kinh doanh toàn cầu của công ty trở thành một hệ thống tích hợp dựa trên MySAP. com. | | Mua sắm | Quá trình mua các yếu tố đầu vào như nguyên liệu, vật tư, thiết bị. Nguyên liệu thô tại Nestle được mua thông qua thương mại và trực tiếp từ nông dân nếu có thể; tuy nhiên Nestle không sở hữu bất kỳ hoạt động nông nghiệp thương mại nào. Một vấn đề mua sắm quan trọng mà các công ty đa quốc gia (MNC) như Nestle phải đối mặt là mối lo ngại ngày càng tăng về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR).

Nestle khuyến khích nông nghiệp bền vững thông qua việc tìm nguồn cung ứng nguyên liệu thô chính, bao gồm sữa, cà phê và ca cao, từ các nhà cung cấp địa phương và nông dân?. Điều quan trọng là phải cung cấp các hướng dẫn và tạo hợp đồng cho các nhà cung cấp quan trọng để đạt được sự kiểm soát tốt hơn và đảm bảo các hoạt động bền vững. | Hoạt động chính| Hậu cần đầu vào | Việc nhập kho nguyên liệu thô và sau đó phân phối cho nhà sản xuất. Nestle không có một phương pháp phân phối nguyên liệu cụ thể nào.

Bằng cách tập trung vào việc điều chỉnh một số phương pháp cho phù hợp với môi trường địa phương, Nestle có thể đáp ứng lợi ích của cộng đồng địa phương nơi nuôi trồng nguyên liệu thô, từ đó tạo ra giá trị chung cho tất cả các bên liên quan cần thiết. | | Hoạt động| Quá trình chuyển các đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh có thể bán cho người tiêu dùng. Kế hoạch ca cao của Nestle minh họa một chuỗi cung ứng cụ thể từ nguồn hạt ca cao chính đến khâu giao hàng cuối cùng cho người tiêu dùng. Chuỗi này tạo ra giá trị không chỉ cho người tiêu dùng mà còn cho cả nông dân địa phương và xã hội. Điều này được giải thích thêm ở phần năm. | Hậu cần đầu ra | Quá trình nhập kho và phân phối hàng hóa cuối cùng. Nestle, với tư cách là một công ty toàn cầu, sở hữu các công ty con trên toàn thế giới, cho phép tìm nguồn cung ứng và phân phối hàng hóa xuất nhập khẩu đến điểm đến lưu kho theo yêu cầu. Từ việc lưu kho sản phẩm đến các điểm bán lẻ, các phương thức vận chuyển nhanh chóng và hiệu quả đều được sử dụng, đặc biệt là bằng đường bộ. | | Tiếp thị và Bán hàng| Tập trung vào việc xác định nhu cầu của khách hàng và về cơ bản là tạo ra doanh số bán hàng tốt hơn. Nestle đặt mục tiêu đáp ứng những sở thích luôn thay đổi của người tiêu dùng thông qua việc liên tục theo dõi thái độ và yêu cầu của khách hàng.

Điều này đạt được thông qua nghiên cứu thị trường dưới hình thức nghiên cứu định tính và định lượng. Nhóm Nghiên cứu và Phát triển của Nestle làm việc với các nhà phát triển sản phẩm, nhà khoa học và nhà công nghệ thực phẩm để thiết kế các sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng | | Dịch vụ | Được cung cấp thông qua việc hỗ trợ khách hàng sau khi sản phẩm đã được bán cho họ. Vì Nestle quan tâm đến ngành thực phẩm và đồ uống nên dịch vụ sau bán hàng không phải là mối quan tâm lớn do không có sự hỗ trợ cần thiết sau khi người tiêu dùng đã tiêu thụ sản phẩm. | Phụ lục 3 Hình 15 Chiến lược của Nestlé

Nguồn: Nestle 2011, Chiến lược – Lộ trình của Nestle tới Thực phẩm Tốt, Cuộc sống Tốt Phần 10 – Danh sách Tham khảo Babics J. (2009), Phương pháp Tạo ra Giá trị Chung của Nestle như là Lợi thế Cạnh tranh, xem ngày 8 tháng 5, truy cập tại: http://www. viết nguệch ngoạc. com/doc/51263004/Nestle ’s-Sáng tạo-Chia sẻ-Giá trị-Phương pháp tiếp cận-là-lợi thế cạnh tranh Brabeck-Letmathe, P. (2010), Báo cáo Phát triển Nông thôn, Tập đoàn Nestle Kotler. P, Brassington. F (2010), Phân tích chuỗi giá trị, xem ngày 12 tháng 5, truy cập tại: http://www. học tiếp thị. mạng/chuỗi giá trị. htm Lynch, R. (2003), Chiến lược doanh nghiệp, tái bản lần thứ 3. Prentice Hall Financial Times Nestle Group (2010), Nguyên tắc kinh doanh doanh nghiệp của Nestle, xem ngày 5 tháng 5, truy cập tại: http://www. nép mình. com/Nhà đầu tư/Quản trị doanh nghiệp/BusinessPrinciples/Pages/BusinessPrinciplesHome. aspx Nestle Group (2010), Nestle good food good life, xem ngày 8 tháng 5, truy cập tại: http://www. Nestlé. com/ Nestle Group (2010), Kế hoạch Ca cao, xem ngày 12 tháng 5, truy cập tại: http://www. thecocoaplan. com/ Nestle Group (2011), Tạo giá trị chung cho Nestle, xem ngày 5 tháng 5, truy cập tại: http://www. nép mình. om/CSV/CreatingSharedValueAtNestle/Pages/CreatingSharedValue. aspx Recklies (2010), Chuỗi giá trị, xem ngày 12 tháng 5, truy cập tại: http://www. fao. org/fileadmin/user_upload/fisheries/docs/ValueChain. pdf Steinert-Threlkeld, T. (2006) Nestle Pieces Together Its Global Supply Chain, xem ngày 12 tháng 5, truy cập tại: http://www. basemag. com/c/a/Projects-Processes/Nestle acetic-Pieces-Together-Its-Global-Supply-Chain/ The Times 100 (2010), Giảng dạy các nghiên cứu tình huống kinh doanh, xem ngày 12 tháng 5, truy cập tại: http://www. thetimes100. đồng. uk/downloads/Nestle/Nestle_10_full. pdf